公司最重要的决策之一就是让谁来管理。但盖洛普发现大多数公司都搞砸了。据盖普洛调查，82%的情况下公司都选错了人。
盖洛普估计，不同业务部门员工参与度的差别的70%都要归因于其管理者。因而管理者也要为世界范围内低得惊人的员工参与度负责。在两次大规模研究中，盖洛普称只有30%的美国员工积极工作。而在世界范围内，这一数字更是低到只有13%.
在过去的二十年里，盖洛普研究了数百家组织的业绩表现，收集了250万个业务部门的2700万员工的参与度数据。在不同行业、规模、国家里，管理者们都在试图搞懂为何不同工作组的员工表现天差地别。在大多数公司里，业绩标准经常无意义地变来变去，缺乏管理的一致性。这样的混乱对领导者来说很麻烦，因为不可预测就会导致严重的效率低下。
业务部门的员工参与度与关键的业绩指标(如客户满意度、利润率、生产效率、质量、出勤率、低流动性、更少的安全事故等)存在关联。当公司提高每个业务部门的员工参与度时，一切都会改善。而要想达到这一目标，公司就应该系统地确保每个团队都有个好的管理者。但首先，公司要找到这些管理者。
优秀的管理者之所以很少，是因为成为优秀的管理者所需要的才能很难得。盖洛普发现优秀的管理者具备如下才能：
他们用强有力的使命和愿景感召员工，激发每个员工去行动。
他们能克服苦难和阻碍，保证达成业绩。
他们创造出一种明确责任的文化。
他们鼓励授权、畅所欲言、公开透明，依此建立关系。
他们根据效率而非政治关系进行决策。
盖洛普的研究揭示大概十分之一的人具有上述所有才能。还有另外五分之一的人具备基本的管理才能，如果公司提供合适的辅导和发展计划，他们也可以胜任较高的职位。
当然，每个管理者都可以或多或少地学会如何激发团队。但如果没有天生的才能，管理的日常经历——关注每个人的需求和优势、大胆评价团队成员、让人们为了共同的事业团结起来、执行高效的流程——会让管理者和他的团队筋疲力尽。
导致管理无效的一个重要因素是缺乏科学依据的传统选拔方式。盖洛普对美国的管理者进行了一项调查，询问他们认为自己被聘为管理者的原因，通常的回答是自己在原来的非管理岗位上的成功或者自己在公司或行业的资历。这些原因与他们是否具有胜任管理者角色的才能毫不相关。正如，某人是一个优秀的程序员、销售代表或者工程师，但这并不能保证他比常人更擅长管理别人。
大公司一般每十个员工有一个管理者，而盖洛普的调查表明每十个人中就有一个具有管理才能。算一下就知道，很可能每个团队中就有一个适合管理的人。但依据我们的研究，这个人可能不是那个管理者，而更可能是某个管理潜能有待挖掘的员工。
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