选人
不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要!集团人事管理八项规定中的第一项，就是能力价值观体系。
我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。只有具备了这些，才是真正能和我们的事业绑在一起的人。另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。我们每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受培训。
接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。
工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
用人
80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘!人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。
什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。
同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘?
因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。
所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
留人
如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职!
我经常说要感恩员工的付出。
什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。那么怎么培养?我们在内部建立了一整套立体培训方案：
副总裁以上高管
首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。
另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。
总监级别管理者
我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设MBA培训班;在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目;
对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划;另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者
快速发展对中、基层管理者带来的挑战是，尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员
如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以，一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。
我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。
因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。
一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
防止大企业病
经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。
比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。
我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，如果那个人不好，你可以对他打分。按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，如果我跟你提的要求是不对的，你可以说“No”。
这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做集团的管理者，这些人都要给清除掉。总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
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