看一个企业要看四个角度：管理者、管理方式、市场定位、战略设计，企业有四个要素真的是很独特，这四个要素就是它们能够成为行业领先的根本原因。
1.内部动力：英雄领袖
这些领先企业的领导者有一个特质，我称为英雄领袖。国外的学者反对用“英雄”这个词，他们的文化对此不认同。我坚持自己的看法，因为我基于自己的研究，认为这些领导者真的是英雄，不是因为他做了什么牺牲，而是因为他愿意为行业的发展进步付出努力。为什么我强调这个词?在我研究的家电领域，当时最大的家电品牌之所以没入选，因为他们的领袖在做的事情就是想把同行“干掉”。
这五家企业的领导者，能够让企业在1992年入选，又从1992-2002年带领企业成功，在于他们有一个共同的重要特质，就是愿意为行业发展付出努力，并且他们愿意为员工付出努力，无论对社会对行业还是对员工对自己，都有一个推动进步和愿意付出努力的过程。就是说无论企业发展什么产品，他们会首先发展他们的员工。
有人问我怎么选企业作辅导?其实很重要的一个条件就是给不给员工投入。有一个民营企业，已经全行业最大了，我问它的创始人：成为中国这个领域最大民营企业的五个条件是什么?他讲完了我说我不能做你的顾问。因为他讲政策讲环境讲他个人，讲所得到的资源，讲商业模式，但没有一个条件讲团队。这样的企业我是不会去辅导的。
2.管理方法：中国理念西方标准
这五家企业的领导者，以管理实践创造了一个词——中国理念西方标准。他们真的向西方学习，同时很清楚中国的国情和特点。所以他们很刚性的执行制度，但是又很人性的对待员工，这是非常不容易的。因为第一个十年期间，中国的管理最大的挑战是两个问题：第一是很多企业走不下去了，一讲原因就总是说我们国情不同;第二是企业完全向西方学，走不下去就说西方这一套我们水土不服。但是我就举他们五家的例子，看看海尔，再看华为，它们引进和消化的过程是怎么样的?大家可以用下图来思考他们的管理方式。
其中很重要的调整是职能、流程、管控、绩效，都遵循中国理念西方标准，达到了企业发展进步的要求。
3.外部动力：渠道驱动
中国企业发展早期，品牌是很弱的。为什么这五家企业都能在自己的领域当中跟跨国企业的品牌竞争，在中国市场产生很好的效果?因为他们渠道驱动做得非常好。他们基于自己的实践，真正解决营销问题，实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动，而不是用品牌驱动。我当时说过一句话，中国企业打造品牌是一个能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号，而是必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。
4.发展战略：利益共同体
从1992年到2002年，这五家企业就已经有了利益共同体的内在基因。若非如此，我认为在后期的互联网转型当中，这五家企业可能都没办法跑出线。所以这个内在基因在更早的时候就嵌进去了，不仅在产业链内，也在产业链外配合得很好。
领先企业以这四个关键要素为根基，在十年里逐渐形成了企业的特质。当它的管理方式和管理者组合的时候，形成了一种非常好的自己的企业文化;当它的管理方式跟自己的渠道组合在一起的时候，形成了一个非常强的核心能力;当整个渠道跟它的战略组合的时候，就形成了一个非常快速地响应市场的能力;最后当它的领导人跟它的战略组合的时候，凝聚成了强大的愿景力量。企业文化的完整“地图”就形成了。海尔正是具备了这些特质。
文章相关课程：
电话咨询：13911249815 李老师
