最近几年，有越来越多的企业认识到了员工内在动机的威力——让员工因为热爱工作本身而积极主动地去努力，而不是仅仅为了获得奖励或避免惩罚而去被动做事。OKR便是和内在动机深刻吻合的一种机制。
OKR是一次真正的变革和转型尝试，需要组织内部的支持。然而很不幸的是，组织通常都会抵制变革。那么，作为公司的HR，我们该如何促成OKR这一提案的有效推进，进而提升员工积极性呢?
KPI考核时代，可以说是定了目标不达成就会被惩罚的时代，而趋利避害的思维一定会让我想方设法地避免惩罚，这是人之常情。
也正因为如此，大家在制定KPI时，总会对自己的能力有所保留和隐藏。
假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，再在主管面前“积极主动”地上调成80分，达成主管和自己的“双赢”。
OKR很好地解决了这个问题。
既然考核目标会造成大家故意压低目标和不敢挑战的现象，那么OKR干脆就不考核目标完成率，同时还很好地吸收了目标管理领域的诸多先进思想，强调要有一定比例的目标是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开，等等。
所有这一切，都是围绕着如何真正从人性的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地去贡献，而非通过胡萝卜加大棒的方式。
也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。
但是，正如Google前首席人才官所说的那样：人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。
强大的KPI文化并不会自动终结，人们仍习惯性地基于旧有的KPI思维来理解和打量一切。
他们脑海里很自然地会问：
不考核了，员工凭什么愿意挑战?会不会更加惰怠?
员工会不会天马行空地想做啥就做啥，从而导致组织目标失控?
没有了KPI作考核利器，主管会不会在处理绩效投诉时没有了保障?
OKR是一次真正的变革和转型尝试。很不幸的是，大量文献表明，组织通常都会抵制变革。
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