企业管理的意义，就是确保从制定目标，完成目标的层层分解，制定详实的行动计划，最终去实现目标(或者产生一个与目标相等价的结果)。我们可以把对管理的这种理解，简称为“目标、过程、结果”方法论。
对照“目标、过程、结果”方法论，今天的绝大部分企业，管理的问题在哪里呢?似乎比较明显。简单分析如下：
一、目标制定问题
企业没有明确制定一年或一年以上的目标。或者，有目标但仅仅在老板(或总经理)的头脑里，没有明确地写下来。再或者，在目标制定初期说一下，然后就淡了，并没有反复去强调……诸如此类，都是目标制定有问题。
二、目标检查问题
虽说“条条大路通罗马”，企业实现目标的过程是无法预知的，但原理却是相似的。企业的大目标是由若干个人的子目标来支撑的，像金字塔一样层层向下分解。
假如一个大目标分解成了M个子目标，每个子目标平均分成N个分目标，那么，需要对X(M乘以N)个分目标进行逐一检查。一般说来，制定大目标的时候，大家除了信心之外，无法预知过程如何。但是，却可以通过对X的逐一检查来确保大目标的实现。
比如说，在一个中型企业，一个年度目标的分解结果是：M=60，N=50，那么，总共需要检查的数量为300个，对这300个分目标的检查就是企业全体管理人员的年度核心任务。否则，企业目标的实现，就存在着太多的不确定性。
三、检查方法和人员配置问题
把企业大目标分解成部门目标，并且选择合适的人来承担这个部门目标的达成，这是总经理的任务。
同样，部门经理需要完成的任务是，把部门目标分解成个人目标，并通过合适的方法督促个人目标的实现。
个人需要把自己的年度目标分解成月度目标，再分解成周目标。个人周目标能否实现，需要采取适当的工具(比如“周计划、日结果”)来自我监督完成。
常常，由于企业缺乏很清晰的目标逐级监督机制和工具，所以，整体工作就显得无序和混乱，这些并不是只看表面就能够发现的。
企业整体目标管理系统是否明晰，将决定了企业目标能否实现。
四、理清目标、绩效与结果的关系
做企业都会有结果，一个企业今天的结果，取决于去年的今天，它设定了什么样的目标、又是如何控制目标的实现过程的。
假如企业对今天的结果并不满意，假如时间可以倒流一年，试问，企业还打算用同样的方法来管理吗?管理者能够想清楚这个问题，对于今天开始的“亡羊补牢”就是巨大的促进。因为，明年的今天，还是会发生时间能否倒流的假设。
事实上，我们完全有能力通过认真总结过去的一年，对未来一年的结果作预期的想象，并通过“目标、过程、结果”方法论去控制最终结果的状态。
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