我们原本好意的奖励最终却事与愿违的案例比比皆是。出现这种问题的主要原因在于，很多人都把物质奖励作为影响行为的第一策略。实际上，在有效利用各种策略的变革活动中，物质奖励应当排在第三位。影响者应首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。如果不按照这个顺序行动，结果往往会令人失望。这一理念绝非空穴来风，而是通过一项幼儿园研究得出的重要结论。
1973年马克·莱波博士及其同事进行了一项实验，通过奖励孩子(发糖果)进行他们原本就喜欢的活动(玩玩具)，来研究物质刺激对行为方式的影响。
莱波发现，奖励人们从事他们原本就喜欢做的事情，结果反而会对其行为产生负面影响。一旦不再提供奖励，实验对象不仅不会维持原来的行为频率，反而会降低行为次数。在他研究的幼儿园，事实表明一旦不再提供糖果作为奖励，孩子们玩玩具的次数反而低于提供奖励之前的行为次数。这种现象非常值得深思。比如，你希望女儿喜欢阅读，当女儿养成读书的习惯后，打算强化这种关键行为。为此你设计了一套激励方案，每次女儿选中并读完一本书可以得到5块钱作为奖励。
她很喜欢这种方式，开始大量读书，没过多久便攒钱买了新发行的电子游戏。过了一段时间你觉得不用再为她读书提供奖励了，因为你认为文字的魔力足以为女儿提供精神乐趣，于是停止了奖励。从你停止付钱的那一刻起，她便爱上了电子游戏，读书的次数反而比提供奖励之前还要少。她已经学会了通过这种方式攒钱买游戏。
实际上，这种现象叫“过度理由效应”，它表明当人们为做喜欢的事而得到奖励时，便会以旁观者的角度重新看待该行为。在进行分析时，人们发现从事某种行为可以得到特别奖励，于是认为行为本身并不那么有吸引力(否则为什么会得到奖励)，然后转向为了获得奖励而行动。这才是危险之处，因为一旦不再提供奖励，人们便认为行为不如之前认为的有意思，从此失去动力，做的次数反而比原来更少了。
由此可见，利用外部奖励改变行为有时候并不简单。
莱波博士发现并不是每一种奖励都能达到预期的效果，有时外部奖励反而会发挥反作用，对行为动力造成打击。例如，某公司每月举行优秀员工评选，对做出突出贡献的人进行表彰。获奖者会在全体员工面前得到表扬，然后领到公司颁发的奖状。对很多员工来说，离开公司颁奖典礼时的感受不是欢欣鼓舞、充满激励，而是心情郁闷、愤愤不平，因为他们在活动中没有得到表扬。实际上，一半的参与者认为自己比当选者更有资格获奖，只不过因为内部原因未能得偿心愿。
怎样利用物质奖励?
1. 明智慎重地使用物质奖励
首先，你要确保做到快速奖励，奖励令人高兴且和关键行为密切相关。做到了这几点，即使很小的奖励也会帮助人们解决最为顽固的问题。约翰·霍普金斯医院对住院的酗酒人员进行了一项关于饮酒的研究，研究的目的不是鼓励实验对象参与集体行动或彻底戒酒，而是帮助他们学习如何适度饮酒。为了影响患者的行为，医疗人员每天根据他们的饮酒量确定相应的应享权利。
如果喝得太多，患者不得享用正常餐饮，只能得到流食。此外，饮酒量还决定着他们打电话和会见亲友时间等方面的权利。和没有奖励措施，一味限制饮酒的做法相比，实验对象在达到目标饮酒量方面的成绩要高出60个百分点。限制打电话这样一个简单的小规则，就能帮助患者成功改变酗酒这样难改的恶习。只要你的奖励方案和关键行为密切相关，就足以产生巨大的影响，改变世界上最棘手的问题。
2. 提供正确的物质激励时，记住少即是多
从上面的例子可以看出，在提供外部奖励时奖励条件不必非常优渥，前提是你已经利用其他激励手段在前期做好了铺垫。当然，人人都知道企业老板支付报酬，员工才会工作;父母支付小费，孩子才愿意帮着做家务。但是在提供额外奖励鼓励特定行为时，正如老话所言，发挥作用的是意图而不是奖励本身。因为奖励背后隐藏的意图常常具备象征意义，可以利用各种具有显著影响的社会力量，它的作用远比奖励本身的价值重要得多。因此，在构思奖励方案时，千万不要忽略隐藏其后的意图，不要担心由此带来的麻烦。
幼儿园的小红花本身毫无价值，不过是一两毛钱的小物件，但它带来的象征性意义、社会影响和激励远远超过任何人的想象。只要提供了正确的个人动力和社会动力，象征性的奖励往往会带来巨大的价值。但是，如果失去了个人动力和社会动力这个重要前提，外部奖励只能沦为人们讥讽的笑料。
3. 奖励关键行为而非行为结果
在改变行为的过程中应该奖励每一个微小的进步。不要等实现重大突破之后再提供奖励，你应当随时奖励每一个细小的行为改善。虽然听起来这很容易，但实际上我们做得很不好，特别是在工作行为的改善方面。一项调查表明，员工最常抱怨的问题是做出贡献但得不到肯定。
这显然是因为我们在表扬员工方面太保守，经常认为只有突出贡献才能得到表彰。至于微小的改善，似乎没有必要去费这个周折。每年我们都有新的调查出炉，反映员工对期望获得表扬的重视，但遗憾的是每年企业都不把它当一回事。
当婴儿喊出牙牙学语的“妈妈”时，全家人都会兴高采烈，忙个不停地向亲戚传播这个“重大消息”，逗孩子再次张口，然后激动不已地庆祝。可是，我们这种热情激励微小改善的能力却会随着时间慢慢消失，直到有一天就连诺贝尔委员会打来的电话也会让我们无动于衷。小孩子会慢慢长大参加工作，可是再也听不到别人对你说“干得不错”，难怪有那么多企业员工都想得到公司的表扬。
这就像是巨大的两极，一边是学者和研究人员衷心希望企业奖励员工取得的不断进步，另一边是员工苦苦期待在耗尽热情之前取得重大成就，获得表扬，似乎存在着永远的隔阂。
4. 奖励正确结果和正确行为
人们不愿轻易表扬他人，是担心奖励微小的行为改善意味着鼓励平庸，或是让人觉得本末倒置。“只是达到了别人正常完成的目标，我都要敲锣打鼓地庆祝一番吗?”
当然不是。如果员工当前的表现水平令人无法接受，而且你不想花时间慢慢培养，最好将其劝退或是为其安排能力适合的工作。反之，如果员工某些方面特别优秀，某些方面有些拖后腿，但总体来说表现还算不错，你应当在落后的方面为他们确定努力目标，同时大力表扬他们取得的每一个进步。也就是说，你不应等到他们实现重大突破才给予奖励，而是要在他们实践关键行为的过程中随时提供奖励。
5. 注意不要奖励错误行为
人们对于自己传达的信息总是不甚关注，以致有时会奖励完全相反的错误行为。这种情况并不少见，教练们总是喊着团队意识的口号，可一旦运动员取得成绩便把功劳揽到自己身上;
孩子们很快发现真正重要的是成绩而不是互相帮助，于是很多人开始变得自私自利。再比如父母对待吸毒上瘾的孩子，在表达关爱时，家人往往会无心地助长孩子的错误行为。他们嘴上说得很好：“这回你可真的要戒毒了。”但行为传达的却是相反的信息：“没戒掉的话，我们帮你租房子、找车，被抓住了会保释你出来。”显而易见，他们奖励的恰恰是希望改变的错误行为。实际上，很多组织机构开发的奖励机制往往奖励的也都是错误的行为。
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