在这个动荡不安的商业环境下，应该如何应对变化和复杂，是否有一个框架可以来认识这个复杂多变的商业世界?
其实这不单是到清华经管来寻求答案的同学们的疑问，也是当前很多企业家和管理者所面临的挑战。面对这一轮商业变革的浪潮，“焦虑”和“恐惧”企业家群体挥之不去的两种情绪。
2017年底，大润发被阿里收购，大润发创始人黄明端辞任时说了一句话：我赢了所有的对手，但是输给了这个时代。这句话很有意思：沃尔玛、家乐福这样一些看得见的、常规的对手，容易应对;但当时代携着那些并非传统意义上的竞争对手来袭，还来不及应对可能就被踢出局了。
“时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”可以说是这个故事最合适不过的注解了。这是我们现在所面临的状况：原本相对而言稳定的商业社会变得动荡而复杂，由“稳态”变为了“紊态”。原来稳定商业环境下战略规划的体系逐渐转变为了一个在变化过程中不断调整的渐显的战略。所以很多人包括商学院的教授特别愿意说一句话，这个世界唯一不变的是变化。
这句话固然没有问题，但如果不说清楚变化是怎么变的，那就只是一句正确但无意义的判断。除了变化以外，以前不曾纳入视野的复杂性，也正加重着企业家和管理者的焦虑和恐惧。易到是所有网约车中最早盈利的产品。我们的一个校友所在的公司曾经打算投资它，但创始人说我不需要，我现在经营得很好，我是盈利的，而且用户还在扩展。
这句话说了不到三个月，曾经经营不如他好的快的、滴滴纷纷融资，抢占了优势地位。等易到意识到融资的重要性开始去寻求投资的时候，对于这个“第三家”网约车企业，投次人都非常的谨慎。于是，易到最后只好加入一个要建“车的生态系统”但在上一轮没来得及进入这个领域的公司——乐视。后续的故事，大家想必都很清楚了。
企业家和管理者现在所需筹谋的事情比以往复杂多了。
● 首先，要考虑在产品市场上的竞争，标的是谁?对象是谁?要在产品市场博客户。
● 其次，要在资源市场竞争技术、人才等等。总之，一切有助于把想法转变成客户所需产品的资源，都必须纳入考虑的范围之内。
● 此外，还要在股权市场上竞争有价值的股东。
股东除了有资金属性以外还有资源属性，有价值的股东不仅能够带来资金，还能带来生态资源，能够帮助企业获得有门槛的资源，从而改变市场上的竞争态势。看得见看不见的变化，再加上如此复杂的竞争态势，置身于其中的企业家们不止难辩方向。
更可怕的是，很多的时候甚至没有做错什么事，就遭遇了失败。今年年初，在全国MBA战略教育研讨会上，浙江大学的魏江院长说“I hate five-forces! I hate value chain! I hate SWOT”。魏江院长的“恨”和企业家的“焦虑”“恐惧”实际上反映的是同一个问题：在过去产业变化比较慢的“稳态”时代里发展起来的战略分析框架，在面对“紊态”的新形势时，有些力有不逮了。
我们说战略是关于企业长期的规划，这意味着其本质上是动态的，是以今天博未来的，因此需要找一个动态框架看这个变化。从2001年开始开始带MBA起，直到后来加入“中国式管理”项目，我们做了一件事：探究有代表性的中国领先企业成功之道。我们把中国企业在战略上的经验总结成一个字——变，变的战略。这是中国式管理战略基础研究里的一个核心的发现。我们后面用了很长时间，去看“变的战略”是怎么变的。
文章相关课程：
电话咨询：13911249815 李老师
