1.“经营大于管理”VS“经营先于管理”
现在出现一种语言表达的“惯性”，在各种场合，无论是专家还是企业家，过度强调经营机制，而对管理没有足够的重视。
有很多种说法，比如说，“经营大于管理”“要经营不要管理”等，这种说法非常极端。
去年我曾和大家分享过关于小米的案例，提出“经营先于管理”，这种说法不同于“经营大于管理”。
思考经营管理的问题，我认为经营在前，但经营不能代替管理。
做企业，不能不关注经营。关注经营第一是要找风口，“站在风口上，猪都能飞起来”，这是雷军的名言。
企业找到风口，也就是管理学上讲的“蓝海”，可以事半功倍，即使付出较少的努力也可以迅速把生意做大。
我们看到很多互联网企业、独角兽企业迅速做起来，就是基于此风口，这显然是必要的。
另外，经营还赚什么钱?模式的钱。
商业模式如果建得扎实，机会抓得好，资源布局布得早，这都是经营范畴，做的好，赚钱也容易。
比如阿里巴巴，几乎像一个造钱的机器，这源于阿里的商业模式做的扎实。
但是风口也好，模式也好，持久性也是有限度的。
前几年手机就是个“大风口”，这两年手机市场趋于稳定，风口市场关闭了，这个时候拼什么?
拼的就是管理能力。
在汽车行业，风口已经很少了，全世界的竞争格局几乎已经非常稳定，在经营模式上也很难有差异。
通用、丰田、大众、福特等，其实在经营模式上也很接近，在这样的情况下，企业之间的竞争拼的是什么?
今年财富500强榜单里的汽车企业，丰田是排行榜的第6名，排在所有汽车企业的第一位，销售规模大约在2650亿美元左右，而跟它接近的第7名是大众，2600亿美元，这两个企业规模相当。
再往下排，依次是戴姆勒-奔驰，大约1800亿美元，通用和福特都是1500亿美元左右。
这五大企业规模是相当的，但是在利润上差别就大了，丰田是225亿美元，大众是130亿美元，戴姆勒-奔驰是118亿美元，通用是亏损，福特是70多亿美元。
在体量差不多的情况下，丰田的利润相当于大众和戴姆勒-奔驰之和。
由此引起我们的思考：丰田到底强在哪里?
这就是丰田世界闻名的高能力管理水平。
在规模相当、经营模式接近的情况下，谁都没有特殊的机会，只能去拼同样一款车谁赚的钱更多，谁的库存低、周转快，谁的质量更可靠、性能更强，谁的研发周期更短……
这些因素决定了在稳定市场下企业之间的竞争差距，这就是丰田的厉害之处。
再来看华为和小米之间的竞争。
在前几年的手机行业，小米相比华为占有优势。
小米初期靠模式致胜，最早采用“低成本竞争+互联网营销”的模式。
这种模式的创新使小米一开始就建立起营销的优势，成本低，营销的动员能力强，这是小米的厉害之处。
小米第二波采用生态链的模式，把营销模式做得更强，优势发挥得更大。
最近一两年，华为逐步追上来了，在与小米的手机竞争之中取得了更好的优势，原因是什么?
是因为华为与小米的模式也开始趋同。华为也掌握了的互联网营销，双方未来的战略布局也很接近。
从华为的新战略来看，它和小米未来瞄准的都是智能家居市场，这时候双方在做法、策略上空间都不大，就只有拼管理，拼谁的战略执行到位，拼谁的研发节奏更快，拼谁的性能提高的更好，拼谁的营销动员能力更强，拼谁客户服务做的更精准，本质上还是拼管理能力。
华为数十年来一直在抓管理，管理的基础越来越强，现在优势就逐步显现出来。
所以说，不是“经营大于管理”，而是“经营先于管理”。
在经营做好的时候，给管理留下了空间，使得企业能迅速上升到一个规模上，管理是有空间的。
但经营绝不能替代管理，企业的长期持久发展拼的还是管理。
2.“机制大于管理”VS“机制先于管理”
另一种极端的说法，叫“机制大于管理”。
我在去年写过一篇文章——《避免管理失效的六条原理》，其中第一条就是“机制先于管理”，为什么提“先于”?
先于与大于不一样，“先于”是在经营的布局设计好之后，机制是调动资源的手段。
机制设计好了，管理才有基础，毕竟落实管理活动依靠的是人来执行，机制不能把人动员起来，管理的活动就很难做到位。
没有机制，管理很难做好，但是，机制代替不了管理。
很多时候，企业是善于利用机制的手段，比如：在公司刚成立时，创始人拉人做股东或合伙人，大家都拿很低的工资，分享公司的利润。
在公司小的时候，支付能力弱，机制就很有效果。
营销端的提成制，生产端的计件制，都能降低企业的支付压力，在企业发展早期会有动员资源的价值。
但是，企业到了一定规模的时候，单纯依靠机制的力量会造成山头主义。
华为在1994年就遇到了这种难题，为了打破这种山头主义，轰轰烈烈地搞市场部大辞职。
因为机制调动起来就形成了高授权、高回报，没有管理来协同的时候，这种山头主义、资源割据是很容易出现的，没有办法打破。
众所周知，企业对外拼的是整体性，单纯依赖机制手段，整体性会丧失。
现在有一种组织形式叫“阿米巴”，提的是怎么把单元划小，让每个单元的负责人都成为独立的经营者。
在稻盛和夫的书里，他特别强调：
如果这些小的阿米巴没有在管理权威的统一协调下，而是各自为政的话，对企业来讲就是一个灾难。
类似的话马云也说过。
阿里建立了八大事业部，马云后来说，如果这八个事业部实行彻底的独立事业部，阿里巴巴也不会有今天，可能早就散了。
虽然事业部把组织肢解了，但在顶层，事业部之间还保持着高度的协同，这种协同的力量来自哪里?
显然是管理在起作用，一定是有一种权威来推动各大事业部之间在一个共同的战略和业务平台下工作。
而这种工作、协同，单靠机制是难以实现的，所以机制先于管理，机制是管理的土壤，没有机制人就动员不起来，管理就很难有效。
但是如果只有机制，没有管理，企业也走不远。
3.小企业不需要管理?
现在很多人说：“小企业不需要管理，小企业只需要机制”。这句话更有问题。
现在流行把组织切小，很多小企业把内部切得更小。
但我并不主张小企业把组织打散，小企业更需要攥紧拳头来做事，因为小企业资源更有限，更需要把资源有效地利用起来，更需要研产销的配合，更需要各个资源之间拧成一个拳头。
小企业与大企业相比，没有像大企业那样显而易见的管理体系，但对管理的需要更大，要求管理的有效性更高。
在小企业，管理并不是显而易见的。
比如工作中，一名业务员要去出差，你作为上级和他聊天，你可能会问：
这次出差的目的是什么?见什么客户?想在客户那里达成什么样的目标?是要与客户达成订单、建立关系还是回款?如何才能实现这次的目标?
这种简单的沟通，就是在明确计划、目标。
业务员出差一天后，你可能会打电话问他：
过程怎么样?见客户聊了些什么?有什么难题?客户会要货吗?能回款吗?
业务员可能会有很多的问题反馈，这其实是管理执行，即PDCA里的D，也称之为计划的辅导，就是你在帮他执行。
业务员回来后，如果拿到定单，你会表扬，这叫反馈;如果没有做好，你们会讨论后续如何改善，将来如何才能做得更好。
以上整个过程就是管理。
在管理的过程中，你与业务员之间形成了共识，双方共同得到了提升。
你了解了你的员工，了解他在工作中有哪些不足，在以后的工作过程中，你会在他的不足方面提前帮助他，给予辅导，这就是具体的管理。
小企业的管理更简单、直接、有效。
那些绩效不好的企业，这些最基本的管理活动都不会做，不清楚现在的人和过去的人在能力方面是否得到了提升，也不清楚业务具体在哪个环节出了问题。
小企业不是不要管理，而是需要更简单有效的管理，需要与业务状态和规模相匹配的管理。
因此，“要经营不要管理”“机制大于管理”这些类似的种种说法，并不是说管理没有用，而是对管理的误解。
企业不是不要管理，而是不要那些错误的管理。
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