那么正确的管理是什么?管理应该怎么做?我主要谈三点。
1.复制能力决定企业做多大，变革能力决定企业做多久，而管理的出发点正是建立企业的复制能力和变革能力。
企业归根到底有两个目标:
一个是做大
另一个是做久
企业的管理者想把企业做大，就要追求增长，企业增长是解决企业内部矛盾的唯一方式。
只有把企业做大，员工才有上升的空间，股东才能获得更大的回报，管理者也能够实现对事业的追求。
1)企业做大的秘诀是具备超强的复制能力
大企业的当家人就一定比小企业的当家人累吗?并不见得。
因为企业能否做大的秘诀就是取决于企业的复制能力。
我们用一个例子来类比一下这个概念：如果让你一天写十万字的文章，你肯定望洋兴叹，“臣妾做不到啊”，但如果让你复制粘贴，写十万字的文章，就不成问题了。
企业做大也是这个道理。做大应该是一件简单的事情，而不应该是在复杂的系统下做大。
企业做大关键在可复制，比如：
把开发一个客户的经验变成一种简单的模式，使得把开发一个客户的成功经验复制到很多客户上，开发很多客户都能成功，将这种成功变成连续的成功;
成功开发一家门店，变成开发很多门店都能成功;
成功开发一个产品，让一个产品的成功经验来支撑开发出多个产品的成功;
在培养人员方面，建立一种能力、一种标准，源源不断地培养出合格的人员……
复制能力是企业做大的条件，如果每做一件事情都必须要有一种新的方式，显然是不可能做大的，因为太复杂了。
企业无法应对复杂的过程，最简单的方式就是复制，探讨实现第一次“成功”的经验、模式，不断地复制这种成功，企业就能做大。
归根到底，复制能力决定了企业能做多大。
管理的首要任务，就是明确如何复制成功。
比如创业，无非是建立业务模式，满足创业成功的条件，这种模式是可复制的;
找到核心团队，这些团队是可复制的，能够形成裂变。
大企业建立的基础就是复制能力，能一个一个地往更广的市场，更大的资源空间上，复制简单的成功。
2)企业要想活得久，持续的变革能力是基础
如果建立一个稳定的模式，能够不断复制是最好的。
但问题在于，外部的环境和内部的资源是在不断变化的，模式不可能一劳永逸，当内外部环境发生变化时，企业的生存会遇到挑战。
另外，如果总是简单的重复，员工的热情也会丧失。
很多企业在环境变化的时候死掉了。
比如手机行业起来的时候，原来很多好的手机企业日益衰退，而一些籍籍无名的企业却生机勃勃，在苹果做出Iphone之后，早期那些很牛的手机企业，像诺基亚、摩托罗拉就被市场舍弃了，随后三星、华为、小米这样的企业也崛起了。
为什么在机会来临的时候，有的企业往上行，有的企业却直线下滑了?
根本原因在于企业的变革能力。
在原来的轨道上发展，突然前面道路的方向改变了，行业的机会改变了，企业能够迅速调整，满足客户新的需要，建立新的业务模式与组织模式，建立新的经营要素，达到一种新的状态。
这是企业持续发展的必备能力，所以变革能力决定了企业能走多久。
很多时候，企业活不下去，是因为变革能力太差。
很多企业经营困难，是因为还停留在过去的做法和思维方式、行为习惯里，固步自封、因循旧制，无法应对外部的环境变化。
企业要想活得久，持续的变革能力是基础。
这种复制能力与变革能力从哪里来?这就是管理要思考的首要命题。
企业在小的时候，在业务模式没有起来之前，要探索可复制能力，一定要形成经验，应用到更大、更广的范围，管理首先是对经验的管理。
例如：
有十个业务人员，一定要将其中资历深的业务人员的成功经验形成工具、方法，复制到新人身上。
经验被放大后，在一个店能做成功，也能复制到更多的店获得成功，往更大的范围去做，企业也能变得更大。
变革能力是可以管理的。
华为有一个经典三问，每年华为都要求各个层面的管理干部问员工三个问题：
我们过去的成功经验是什么?
我们这些成功经验哪些还能用?哪些已经成为发展的障碍不能用了?
我们企业未来成功靠什么?
这种思维就是变革的思维。通过不断地询问，淘汰掉过时的思维理念，投入新的模式，应对新的变化。
丰田的管理模式是PDCA，也叫持续改善。
三星几乎时时处于变革状态，几乎隔几年就有一次大的变革。这些大的、好的企业，都有变革的管理和变革的基因。
变革是管理的主要任务。
怎样不断地淘汰过时的思维与机制，发现环境的变化，引导企业跟着变化走，这也是管理的具体工作。
2.管理的核心，是管理经营要素的积累和变化
管理的本质是管理企业的复制能力和变革能力，那我们怎么实现这种管理?
管理的核心，是管理经营要素的积累和变化。经营主要有四个要素：
1)业务要素
是指机会、价值定位、业务过程和关键资源。
找准机会，围绕机会做合理的价值定位，业务过程能够实现价值定位，保证价值能够合时、合地、合质、合量地实现。
为了使过程实现，要有关键资源。
2)价值要素
围绕业务应该建立什么样的价值原则，这些价值原则，应成为设计组织的要素。
业务落实到组织，如何设计组织原则以保证业务的执行?
因此先要有组织原则，而这些组织原则来自于业务。我们称之为价值要素。
3)机制
业务模式设计好后，资源如何调动起来，服务业务，这就是机制。机制的作用就在于调动做业务所需要的资源。
4)领导
业务、价值、机制都有了，难题就在于如何让参与方对设计者有信心。解决问题的本质力量来源于领导。领导的核心是唤起业务参与方对业务的信心。
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