我们知道，围绕企业的日常经营管理，管理者一般要做3件事情：
● 告诉员工工作目标、方法和标准;
● 系统地检查、监督员工是否按既定目标和要求去做，并对员工有针对性地进行日常训练和培训;
● 对干得好的员工进行表扬和奖励，对干得不好的进行教育、帮助和批评，严重的进行惩罚。
简单讲就是：人人有事做、事事有程序、做事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改善有保障。
目的就是使企业的日常管理能够达到“工作有目标、过程有规范、结果有考核”。
但是，管理者和员工在日常运营过程中，遇到最多的问题却是：
日常工作“干什么”不清楚;日常工作“怎么干”没有标准，过程凭经验;干好干坏一个样，结果都在糊弄。
✕ 管理者经常怪下属员工不能很好地按照自己的要求完成工作，工作总是没有目的性，效率总是很低;
✕ 管理者总是怪下属为什么没有完成目标，造成企业、部门或班组的整体工作目标没有达成;
✕ 管理者总是怪下属员工之间缺乏协作精神，各自为政;
✕ 管理者总是怪下属有问题为什么不及时向上反映，为什么等事情的结果不好的时候才会说……
很多管理者总是怪这怪那，殊不知，这一切结果的背后原因完全在于我们管理者自身。
企业内部出现的一个普遍问题就是：
领导布置完工作任务后，在员工执行的过程中，没有对下属工作进行检查督办，没有进行现场辅导，没有及时提供资源支持，没有及时进行现场指导、绩效面谈、培训训练等，对于员工的工作结果也没有认真有效地处理。
究其原因，实际上是企业的管理者缺乏互动意识。
在制定目标时，没有与员工互动;在执行过程中，没有与员工互动;在工作结果处理上，没有与员工互动。
因此，在新时代下，企业管理的效率要想提高，团队要有较强的执行力，改变原有管理上的弊端，那么，企业的经营管理者的思想深处就必须改变：
改变原有的“专制”思想，必须从原来的“专制”管理思想向“民主”管理思想转变。
换句话说，也就是从“你必须干什么”到“你认为应当干什么”的互动转变，对员工的管理是“互动引导”而不是“行政命令”。
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目标互动—“干什么”的互动
企业如果能制定出一个合理的目标，那么这个企业的经营也就能够达到事半功倍的效果。
管理者的任务就是在工作过程中找到并设定出合理的目标，同时围绕这些目标制定出分管单元的目标和个人的目标，这是非常关键的一点。
但问题是，当下许多企业管理者无法弄清楚一个企业、一个部门、一个员工应该“做什么”，即无法准确地确定目标。
他们更多的是凭经验、想当然地确定一下企业、部门或个人干什么，无法沉下心来去系统地梳理企业经营管理上的问题，并通过对问题的归纳整理确定企业、部门、班组直至各个岗位应该干什么。
其结果是企业或部门或班组出现“盲干”“茫干”和“忙干”现象，员工无所适从。
因此，作为管理者让下属知道“做什么”实在是太重要了。
1.系统思考，确定目标—管理者首先要通过顶层设计确定目标
管理者要想准确地确定目标，其前提是管理者要能系统思考。
学会用科学的、逻辑的、数据的、系统的、精益经营的方法，对组织单元的工作方向进行“顶层设计”式的规划，做到“以终为始”。
管理者先通过对工作事项的梳理或对工作议程的梳理来确定工作目标，而不要凭经验、想当然、胡乱地“拍脑袋”做出决策。
2.宣贯目标密度决定了执行强度—管理者要第一时间及时与下级宣贯互动目标
对于员工执行力的高低，其中一个重要的影响因素在于员工知不知道未来他要干什么。
一个好的管理者在思考好下面要干什么的同时，要学会第一时间同事项的执行人进行互动沟通，在互动沟通的过程中，消除分歧，达成共识。
当全体员工的力量向着一个方向凝聚在一起的时候，就会产生成倍的力量，创造出惊人的成果。
为了实现统一方向，形成合力，就要彻底做好员工的思想工作，将你想要他做的内容彻底地宣贯、培训给他，并让他接受。
永远牢记：宣贯的密度+力度决定执行的强度。
3.逐层分解，层层承诺—目标确认后双方要签字画押形成契约
目标制定的过程也包括分解的过程，就是将形成的目标和计划从公司层向部门层，再到班组和各岗位进行转化分解，直至每个人都知道工作目标为止，并要关注考核指标的设定。
目标和计划分解的核心就是围绕确定的目标进行具体任务、责任人、时间、地点、结果要求等的安排与落实，逐层级地将指标分解到员工头上，并尽可能使其“契约”化，让各个层级做出承诺。
在下达任务时，各责任人应根据实际情况做出承诺，以便层层落实。
员工在接受任务时，将要完成任务的要点记在纸上，并标明完成时间，签字后交给管理者，以备日后追述考核。
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