德鲁克的观点是，企业要使工作者有成就，要使工作有效率。面对未来，他在《卓有成效的管理者》一书中讲，除了工作要有效率以外，工作者“做工作”要有成就。怎么能做到这一点?过去的时代结束了，现在已经发生的事情，是供求关系逆转了。这会带来什么后果?生产领域不再是竞争的强有力武器，它向两头延伸，一头是商务活动领域，一头是研发活动领域。营销和创新才是企业价值创造的职能，生产只是成本。
1.机器系统与知识系统
过去是机器系统代替人力，未来是知识系统代替人力。即德鲁克所讲的以机器代替人力、以知识代替人力。卓别林在《摩登时代》中扮演的是拧螺丝的人，在这个岗位创造不了太多的价值，大多数价值全是靠机器的。当营销的创新人员离开了机器的时候，必须有一个系统的支持，使他变得工作有效率。无论营销也好、研发也好，还有技术活动领域，必须依靠知识系统提高每个工作者的效率，同时提高工作者工作的效率、提高“做工作”的成就感。
如何建立知识系统?当营销系统、销售系统、市场系统当中，没有一个知识系统来支撑每个人的工作效率，人均销售收入和人均利润肯定是很低的，这是一个大问题。前几年华为有个数据，人均销售收入是132万。华为是互联网的宠儿，但自己不是互联网公司。华为必须是一家互联网的公司，只有如此我们才能用互联网的方式共享大家的大脑。互联网不是给大家提供平台去共享单车、共享汽车、共享房子，而是共享人的智慧和大脑。
Facebook正在这么干，如果华为不做互联网共享，很可能未来就没戏了。过去机器系统只是让工人转成工序，变成“做工作”的一个附属，按照工作的要求做好、做到位。在那个时代，劳动分工的实质就是工序的分解，人与人之间的关系只是工序和工序之间的关系。所以分工之后的一体化是依靠机器实现的，因此是技术经济的一体化。营销和创新的工作者一旦离开了机器系统如何保证效率?必须要构建知识系统，这是正在发生的未来。
2.知识工作者与知识系统
一直以来，我们对知识工作者的概念认知是偏颇的，从管理视角来看，不应该分体力劳动、脑力劳动。这个分工带有歧视性。按聂卫平的说法，下围棋是重体力活动。并且，进行体力劳动不用脑子是不可能的。德鲁克说过，现在很多工人也都是知识劳动者。所以正确的概念是什么?从管理的视角来说，要区分的是“做物品的劳动者”和“做事情的劳动者”。现在真正遇到的麻烦不是白领、蓝领、知识劳动者的区分。其实如果你是做物品的劳动者，就依靠机器系统继续发挥长处。如果你脱离了机器系统，一定要依靠知识系统来提高你的工作效率。
这是我们没有学会的。原因在于，构建知识系统并不依赖于效率工程师或者传统意义上的经理人，而是依赖于每一个知识工作者的天赋、创造性和主动性，以及他们创造知识和贡献知识的意愿。这是关键。
3.企业制度创新
我在《企业的本质》第二章谈到企业的宗旨“三喜欢原则”。这是我们在研究怎么写《华为基本法》过程中学习到的。当时思路不畅时，发现本田技术研究所的本田宗一郎和本田的创业者藤泽武夫，两个人对谈怎么能够永续经营。他们讨论了很久没弄出头绪来，因为长寿是不可预测的，所以就倒过来看，什么企业在什么情况下倒闭了?首先是现金流断了。现金流不是本质，比它更为根本的是产品。产品也不是本质，本质是人。比如谁设计摩托车、谁来买卖摩托车?如果人不对肯定做出来的东西也不对。最后他们发现一定要有好的理念，把这些优秀的人集合起来形成一个生态，所以确定了“喜悦”。到现在，它的宗旨还是让消费者喜悦、让经销商喜悦、让员工喜悦。
中国古人自古至今有一条基本原则——“成人达己”，己欲利先利人、己欲达先达人。这与“三喜欢原则”有些吻合。但是现在的企业或许没有意识到这点，或者是意识到、想做到而没有做到。以华为来说，它对“以顾客为导向”的注解，“要在……通信领域中实现顾客的梦想，依靠点点滴滴锲而不舍的努力使华为成为世界级公司。”这两句话其实不对，如果倒过来表述为 “依靠点点滴滴弃而不舍的努力去实现顾客的梦想”，就能很好地体现顾客原则了。如果不倒过来，只能说它表述的是任正非的帝国梦想，而不是顾客的梦想。再看华为现在的员工原则怎么写的?“认真负责管理有效的员工队伍是企业的财富……尊重每个人的个性，不迁就有功而落后的员工”，我认为这句话还是欠妥。
很多人都说我太理想化了。这话说对也对，说错也错。如果我们没有理想为什么到这里开会?如果我们不知道什么是正确的，到这里瞎做有什么意义?你知道什么是对的而做不到时，理想和现实背离，没关系，知道对的在哪里才可以。我们要在企业制度上创新、从根本唤醒良知和良心，让其愿意贡献知识，发挥主动性、创造性和天赋。有了这些才能构建知识系统，否则是不可能的。现在流行一句话——“管理是赋能”，其实目前这种层面上，管理是赋不了能的，如果管理是行政化的，那管理就是让员工完成KPI，而根本无法赋能。
4.资本主义和人本主义
资本主义的生产方式是建立在一定历史条件和社会制度形态上的，到今天我们应该再植入一个人本主义的生产方式。我们要唤醒他们的良知和良心，愿意去为组织一体化做知识上的贡献，至关重要的是让大家能够共享知识。我们现在依然处在现代企业制度的条件下，但是面向未来，我们必须学会自主创新、企业层面上的创新。
企业是分工基础上的组织，因此要建立起有效的分工一体化关系体系，而且使每一个人在社会心理层面上相互依存、相互作用，然后围绕着顾客、围绕着市场，谋求长期存在的价值和理由。制度上的创新一定是在企业层面上的，而非管理层面上的，否则管理根本不可能赋能。明茨伯格讲，高端人士的头脑中往往有两套观念相左的体系，以便使之能够有效地了解过去、把握未来、处理好当下，否则我们将会一头栽到那些不可跨越的鸿沟面前。这是我的忠告。
5.行政体系与管理体系
给大家推荐《梅奥的本质》这本书。这本书的主要内容是讲梅奥兄弟俩如何把一个基于产权的行政体系变成一个管理体系。原先诊所性质的公司怎么进行公司化运作?梅奥兄弟俩发现，大牌医生们十年、八年积累的病例、知识不愿意贡献出来，所以他们认为必须做出牺牲，就把名下所有资产都捐出来，变成梅奥的产业协会。这个协会当中有12个信托人守住资产让其增值保值，增值部分扩大再生产追加投资。没有一个人可以在资产收益上获得好处，也没有一个人可以把自己管理的资产当作遗产，让儿女能够在加勒比海岸度假的。
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