企业的核心问题，就是要解决我们人才供需平衡的问题。对于所有HR来说，需要养成战略思维。
我们过去做领导力数字模型，会基于过去有什么成功经验，刻划出一个人才画像，但是面向未来我们更需要的是什么?需要从终局看布局，然后用未来定义现在。我们需要更好的去规划未来行业3到5年趋势，产业转型往什么地方迈进，我们需要什么样的领军人物和新兴人才。然后对人才画像我们如何进行重新定义?这就是需要我们去做人才的供需平衡。这里面我们有一个很重要的概念就是人才盘点。
很多企业擅长做内部人才盘点，但是产业转型期，内部人才再怎么盘也盘不出未来需要的人才。这时候，不仅要做内部人才盘点，还需要做外部人才盘点。你要知道跨行业领域里，有哪些人才可以快速地为我所用。
第二，在做人才盘点时还需要做人才一体化战略。任正非说得好，任何一个企业缺乏的不是人才，而是人才管理体系。很多企业的人才管理模块支离破碎，都是孤岛模块。培训模块是一个孤岛，培训模块和绩效有什么关联和干部晋升有什么关联?都是孤岛。
当下人力资源最流行的无非是OD(organization development)，大家都在谈组织发展。谈组织发展时，我们还需要谈人才发展TD(talent development)。组织发展和人才发展是两个非常呼应的概念，但是这两个概念要靠一个中间最重要的转化器来关联，就是我们的学习发展“LD(learning development)”。
第三，就是我们讲的人才差异化战略。
好的战略创造差异化，坏的战略创造同质化。什么是关键人才，就是那些让公司在行业中与众不同的人才。所有航空公司的重要人才都是飞行员和机长，重要人才对于企业来讲很关键，但是我们要成为一家不一样的公司，我们需要思考哪些人才是我们的关键人才。关键人才是支撑战略差异化的。大部分人力资源管理都是同质化的，因为都是围绕重要人才展开的，但是我们还要围绕关键人才展开人力资源管理。
第四，是成长业务。
任何一个企业在产业转型期基本上业务混杂，一方面是处于过去产业状态下的核心业务，另一方面是面向未来产业布局的新兴业务，其中还有一个是夹在中间的成长业务。
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