最近，听到了两个老板跟我讲的故事，使我萌生了写一写这个主题的想法。
这两个老板，一个是一家微小企业的创始人，另一个是一家规模较大些有几百员工的公司董事长。这两家公司虽然行业、规模不一样，但有一个共同之处，就是今年都做不下去而关门了。
他们做不下去而关门的原因，一方面，有产业与宏观经济环境不利的因素，如多方面成本高涨，行业竞争惨烈。另一方面，是他们自身存在致命缺陷，其中的一个大问题，就是管理薄弱，“管理小于经营”。
比如说，那家微小企业，做了十来年，几十个员工，一直没有做起来。以前生意好做，公司虽然没什么商业模式的优势与品牌声誉及规范化管理，但老板一直在一线亲自抓生产做销售，利润不薄，小日子过得安逸不错，也就没有把心思精力放在把企业做大做强的战略思考及相应的管理升级上。
另一家规模大些的公司，老板倒是在后来发觉行业形势发生了很大变化，老的商业模式面临被淘汰，于是制定了新的转型战略及相应的管理制度。但遭到了在原有商业模式中获得既得利益的各个一线业务部门经理与员工的抵触，老板又投鼠忌器不敢对一线人员下重手，因此转型过程中，管理遭到削弱，新战略与新制度的实施进度缓慢，问题层出不穷。
当外部形势变化到了不再给他们生存空间与“改变的时间”的时候，这两家公司便终于玩完了。
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