1.团队整合
年初的时候，我能预料到自己在猫眼不会有太好的职业发展空间，但因为和当时的上级菜头相处的很好，所以愿意再拼杀下去。可惜的是，菜头在3月份离职了。我从情感角度说，是很不舍;从职业角度说，倒也无所谓。因为我从不抱上级大腿，只管自己踏实做事。
菜头离职后，他负责的一部分工作就由我来接任，所以先摆在我面前的任务就是整合团队。就是把菜头的团队，和我的团队整合，成为一个新团队。这就意味着这两个团队：首先，团队文化是一致的;其次，分工是合理的;最后，协作是顺畅的。但当时的情况是，首先，两个团队的成员完全是两类人，我自己都认为他们很难融入，虽然他们干活都很出色;其次，这两个团队的分工是有部分是重合的，而且人效相对低;最后，两个团队的基本沟通是没问题的，但深度协作没戏。
团队整合最终肯定是完成了，虽不能说细节，但我可以说过程非常不美好。那是我在猫眼最痛苦的一段时间，用一个词形容就是「四面楚歌」。我自己的团队，之前相处的很好，那段时间也开始对我有意见，私下吐槽我;菜头的团队不可能对我满意，最多只能可以理解;接任菜头的新任上级，也是不作为的态度。有一个细节我印象很深。那段时间，我和团队的小伙伴们已经开始不一起吃饭，平时也很少说笑了。有一次我下楼拿外卖，碰到他们几个人吃完饭在散步，眼神交汇时，居然大家有点尴尬，不知道说什么好，距离感倍增。
除了团队整合的问题，还有业务问题和裁人问题，也给我带来了很大的压力和困扰，杀伤力实际更大，这里就不细说了。归根到底，团队整合和裁人是一件又难做又得罪人的事，我被推到了这个位置上，倒也没什么，但该与我分担这件事的人却都消失了。举个例子大家就明白了，假如你是一个PM，有一天boss过来告诉你，要上线一个产品模块，是公司战略方向的问题，非常重要，必须要做。你只好按要求推进同事们完成了，但上线后效果不好，众人都来质问你为什么要做这事，这时你回头看了一眼boss，结果他却说：对啊，为什么要做呢。
这段经历给我带来的收获，不是团队整合和为人处世的方式，而是告诉我：如果打工，必须选择一个好的平台和上级;如果创业，必须搭建一个优秀的团队。
2.聊聊上级
接着上面这个话题，聊聊我对「上级」这个物种的理解。从本质上来说，上下级只是分工和职责的差别，也对应了报酬、个人品牌和信息量的不同。所以，上级是有自己的职责的，而且这个职责可不是批评下级。
这个道理是不是太简单了，简直不值一提。其实不是，请大家都好好回想一下，你们的上级是不是很好的履行了自己的职责。凭借我的经验，很多上级都是不合格的，常见的两种情况：
只会说不行，但不知道什么是行的，哪怕连指导和建议也没有;只会批评否定下级，但不懂想要别人成长，就必须以鼓励为主;我很想问只会说不行、只会否定下级的leader，这样的沟通有意义吗?可以指导下级的工作吗?下级根本不知道哪里出了问题，以及接下来该怎么调整，时间一长会变得不自信，自己也会开始否定自己，到这一步，这个人就废了。
这位leader占着这样的管理职位，拿着比别人高很多的薪水，经验也比年轻人多，所以职责本应该是指导，而不只是否定。如果认为否定是激励的方式，首先，不应该常用，甚至对于每一位员工都通用;其次，否定之后，应该告诉下级该怎么调整。如果连这点都做不到，就没有做到上级应该做的事，是不称职的。
更重要的是，管理方式是很容易从高层向下传递。也就是说，自己的上级怎么对待我，我就会怎么对待下级，这并非是有意为之，而是无意识的同化。
我认为作为上级，首先，要更加尊重自己的下级，这样可以让你更重视下级，从而更了解，更易建立信任;其次，要以结果为导向，在管理的过程中讲究方式方法，想想什么样的方式才能让对方接受，而不能以自己的情绪发泄为主。最后，也是最重要的，上级要真正的能做好自己的本职工作，比如指明方向和指点下级。
3.情绪管理
刚说到，上级不能「以自己的情绪发泄为主」。在情绪管理这件事上，我做的特别不好，也是我明年下决心改正的毛病。我的「病症」是，工作压力大，认为有很多事需要做，而时间又不够，导致自己的情绪不稳定，主要体现在「虐自己」和「虐同事」两种。
虐自己，主要是情绪暴躁的升级版，比如非常烦躁、想撞墙、静不下心来，反而导致什么事也做不下去。这样严重下去，我觉得离跳楼也不远了;虐同事，是开玩笑的说法了，主要是指容易以一个急躁的态度对待同事。比如聊工作的时候没有耐心，没说几句就急了。我没看过医生，也不懂相关的专业知识，但也给自己列了几个解决这个问题的办法。
首先，不熬夜。熬夜有很多坏处，就不用说了，而我发现，我熬夜之后，情绪失控的时候更多，所以要改掉这个坏习惯。其次，多读书。读书不仅可以拓宽视野，还可以修养身心，让自己的情绪保持一个良好的状态。
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