很多人一旦走向管理岗位，往往产生一种错觉，仿佛自己从此就成了“全才”，无所不知，可以任意指点，这正是对管理者角色缺乏正确理解所致。
现实中，却有很多企业在纵容这种“无知”。表现为，提拔过程任性，很多人可能只提前几周甚至几天才知道职位晋升;而上任后，企业也没有必要的培训活动。
事实上，“管理”兼具了科学性和艺术性，它不是那么深奥难懂，更不是无足轻重。
肖知兴教授曾说，“我接触管理30年，才发现她原来是这么陌生的一个女子。”
“管理这个鬼东西，越学越难，当然，也越学越有意思。”
而管理科学性的一面，说明管理技能是可以经过后天学习而掌握的，也需要后天学习。
曾有人问，“为什么很多优秀的领导者并不是学管理的，但却能把一个公司管理的很好?” 想必很多人都有此疑惑。
其实，决定成为一名优秀的领导者的因素一直有两个不同观点，一是先天素质论，一是后天学习论。
先天拥有领导者素质的人，他们的思维方式、行为方式往往与理论上的优秀领导者模型不谋而合。
但即使对这部分人，适当的学习、培养能够更好的激发、诱导他们身上的领导者潜质，多有裨益。
“先天不足者”就更不用说了。
纵观现代企业中，凡是优秀的企业，往往都是非常注重人才尤其管理者的培训培养的。阿里、腾讯、海尔……莫不如是。且看海尔的人才培养机制---“海豚式升迁”。
海豚式升迁的理念即领导者素质论和后天学习论的有机结合。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深则跳得越高。所以海尔是选择具备潜在素质的员工进行培养。
具体内容包括：接班计划、岗位轮换、三级评价、环境分析、再培训、见习期、正式晋升七大步骤。
“一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去。”
“有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，就要派他到这些部门锻炼。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他去做一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去，市场一线的锻炼才是最好的地方。”
对企业来说：
(1)提拔需谨慎。原岗位做得好不代表新岗位一定能胜任，关键要判断新旧岗位的技能是否匹配。
(2)要建立科学、合理的职务晋升机制，客观评价员工能力和水平，将其安排到最适合的位置。
(3)不要让晋升成为“最糟糕的激励手段”。虽然对大部分人来说，晋升是最有效的激励手段，但是，对确实不具备新岗位要求的人，也不必将职位晋升当做唯一手段，可以考虑加薪、休假和、荣誉等其他方式。
(4)职务晋升对个人来说是一个点而已，但对企业来说，则应成为一个动态的持续的过程。选拔符合岗位需求的人员，并通过多种方式培养激发其素质能力。
对个人来说：
(1) 对于意向职位，主动了解其必备技能和素质要求，工作中有意识的进行自我锻炼、自我提升，衡量自己的兴趣、能力等与岗位的匹配，确定是否能够胜任。
(2) 防止“德不配位”，虽然晋升让人心动，但若自己的个性、喜好、能力并不适合，出现德不配位情况，也不是件愉快的事。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，不如找一个自己能游刃有余的岗位发挥专长。
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