“画饼”和“造饼”之后，自然而然是“分饼”。其对应BLM模型最右端，是执行评价，包括绩效考核、业绩监控和针对性调整三个方面。
战略与运营流是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略和运营管理流来实现的;战略管理流就是组织的绩效管理流程。
绩效考核，要基于战略梳理，目标和业务策略逐层分解;运用平衡积分卡等成熟工具，落实指标分解;除量化指标外，还要承接规划的重点工作;战略规划指导年度计划，年度计划驱动全面预算，全面预算促进行动方案。
“分饼”，实际上是处理现实生产关系进而促进后续生产力的问题。KPI、平衡记分卡、目标管理、绩效考核等只是工具和手段，价值分配最终要落到有效激励和持续激励上。
有人说，“分饼”是科学，其实更多的是艺术。谁都知道，保证价值分配规则的公开透明，以及兑现方面的严肃性、连贯性、及时性，对企业今后的良性发展十分关键。残酷现实证明，企业矛盾的大量爆发往往发生在这个环节，因为企业在考核团队与个人的同时，大家也在衡量企业和经理人是否公正、是否诚信、是否合理。但世上绝对的公正合理是没有的，高明的企业和经理人在理性的基础上也或多或少注入一些人性。
华为对打造价值创造循环是这样主张的：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
综上所述，企业管理的要务是从“饼”到“头”。现代社会，一个人再“牛”，也掀不起大浪，只有将个人的理想与团队的愿景紧密结合起来，并做到上下同欲、上下齐心、上下合力，才能解决问题，才能成就大业。我们认为经理人的领导力，首先在于感召力，而最终决胜于凝聚力。而维系团队最重要的纽带就是做事的平台，就是价值观、文化、氛围和机制。简单的做事氛围和公正、透明的激励机制，对吸引人才、荟萃人才、解放生产力、降低沟通成本、提高工作效率、理顺生产关系等方面居功至伟，也是企业进一步做强做大的重要法宝。
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