钱这个东西，还是不能乱花 - 卓越领导

清华大学研修班整理：是生意就是要赚钱的，这一点，我从十几年前跟亲戚借5万块钱卖啤酒的时候起，就很明白了。

在山西的那些年，我做酒类批发，已经小有所成。2010年到北京做了电商，我发现在花钱这件事上，自己很老土。电商里的同行，我感觉他们要么是互联网公司的高管，要么干脆就是精通网络工具的技术员，好像都没怎么做过生意。我赚1个亿花了好些年，他们出一个方案就有几亿可以花。

我和他们唯一相同的地方是都想干大事。之所以做酒仙网，是因为我想做100亿元的生意。在卖酒这个行当，怎么才能做到100亿元？搞批发不行，搞连锁酒行也不行，想来想去，唯一的办法就是做电商。

这是上MBA给我的最大启发：还有电子商务这个行当。但出身不同，干起来路子也大不相同。绝大多数的电商，一开始都是在五星级的写字楼里办公，做着做着就挪到居民楼去了；我们一开始是在亦庄的居民楼里窝着，做着做着做进了现在的五星级写字楼。

在亦庄乡下，我们的CEO拿的是3000块钱的工资，这对那些高管出身、技术员出身的CEO来说，是不可想象的。我忽悠山西的老部下们一起创业，他们是了解我的，我手上拿着的那几千万，都是自己的钱，每一块钱都有出处。

我们一开始就赚钱，尽管赚得不多。这跟大多数同行多融钱、多花钱、不赚钱的路子是不一样的。我也大致知道“在电商抢地盘的阶段，赚钱是可耻的”这类说法，我们都感觉很不好意思，因为我们一直觉得只要是做生意，无论啥时候都得赚钱。

事实上，电商烧钱的时候我们也没钱可烧。我们做电商比较晚，第一次融资是在2011年春天，广东粤强集团的王总给了几千万元。王总是做酒类贸易的，想在我这里做一个尝试。这笔钱来了，我们没敢乱花。那时候，我们一年的销售额才几千万元，还没做到以前搞酒类批发的水平呢。

我们真正想花钱的时候是2011年下半年，第二轮融资之后。我们原本想把红杉和东方富海投资我们的钱烧一烧，可遗憾的是，那阵子电商烧钱的时间点好像又过了，投资人开始质疑烧钱的模式。于是，大家也不敢再烧了。既然大家都不烧，我干嘛要烧？对于这件事，我想对投资人说的是，你们很幸运，如果你们的钱来得更早一些，没准儿也被我烧光了。

在我看来，做电商关键的问题不在于烧没烧钱，而在于能不能赚钱。酒仙网没烧钱，也干完了那些烧钱的人想干的活儿。

我们推行的是乌龟文化，一点点往前挪，每走一步，都比我们能迈的步子慢一些。我们第一代库房也就500平方米；等拿到第二轮投资的时候，才敢把广州和上海的仓库升级到5000平米；直到上个月，我才把上海的仓库换成15000平米的。

花投资人的钱，我就跟花自己的钱一样。酒仙网的员工规模也是一点一点往上加。去年我们的员工四五百人，到现在为止也就700多人。据我所知，同等规模的电商早膨胀到2000人了。做生意不能光画饼。大多数电商的做法是投资前置，今年做1个亿，明年规划5个亿，于是从今年年中就开始准备明年的人马，今年100人，明年就该有500人了。他们的问题是，这5个亿根本没达到，于是一脚就踏空了。投资前置是给自己埋下的定时炸弹。

当然，酒仙网能赚钱，跟我们选择了白酒这个主品类有莫大关系。在中国，白酒行业天生就庞大，一年好几千个亿。酒这个东西没有库存风险，它不像服装鞋帽存过两年就没法卖，而是越陈越香越贵。2011年，我们赶上了名酒大涨价，平均涨了40%，我们的酒全是在之前的价格低点进的。那年我要是有更多的茅台，酒仙网岂不是比铁道部的网站还要牛？ 2012年，名酒又大减价，很多人以为我们要难过了，事实上，我们仍然赚到了差价。不谦虚地说，我们做酒是老行家了，什么风声听不出来？

既然大家坦诚相见，索性就多说点儿吧。虽然是做酒这种大众消费品，我们做的实际上是独门生意。我们既是酒厂网络渠道的独家代理商，也是他们的其他网络平台的服务商，帮酒厂做代运营服务。此外，有件事很多人都看错了，但凡央视、公交车上那些“买真酒就上酒仙网”的广告，并不是我们投的，而是酒厂投的。在广告上，我们省了上亿的钱。

去年，就像牛社长说的，不赚钱变成可耻的了。投资人开始要求赢利了。酒仙网拿到了第三轮融资。

这个钱，还是不能乱花。
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