打破惰化状态的唯一出路是进行深入的组织变革，而该企业要想组织变革成功，首先要取得上级领导足够的信任与授权，其次要和上级领导就变革的必要性进行充分的沟通，赢得他们的支持。

　　通常情况下，员工在组织变革中会经历一个反应曲线，一开始是不了解情况，有的人盲目乐观，紧接着有人漠视有人抵制，接着可能反感，然后有人开始寻找退路，接着陷入悲观，再接着是到了谷底的绝望状态，然后开始尝试，再然后是在体会理解中产生希望，接着就开始接受变革，随后进入乐观心态，再接着开始主动完成行动，直到企业在变革后进入持续发展状态。可以预见的是，实施新的流程和体制的过程中，会有一定时期的业绩下降和反复，这种现象是对变革的正常反应。

　　一场成功的变革，需要几个必要条件：强大的领导力;达成共识，宣传和教育;必要的妥协;变革的领导者要占领道德制高点。具体到该企业的组织变革，可以遵循以下八步法。

　　第一步，制造强烈的紧迫感。通过考察市场和竞争真实状况，找出并讨论危机、潜在危机或重要机会，然后通过生动形象的办法，使员工的感情受到冲击，产生变革的紧迫感。

　　第二步，成立强大的变革领导团队。组成一个强大的团队负责领导变革，促使成员信任、合作。哪种人能够担任变革的领导团队成员?他们往往拥有成功变革的记录;他们往往具有“局外人”的思维，对新思想和新方法保持开放的态度;他们也具有“局内人”的力量基础。

　　第三步，确立正确而鼓舞人心的变革愿景。创造愿景协助引导变革行动，拟订达成愿景的相关策略。大规模变革要有明确的方向感，必须回答以下问题：我们需要进行怎样的变革?我们新组织的愿景是什么?实现愿景的最佳方式是什么?当前组织中的哪些事务应当被保留下来?哪些变革战略由于风险太大而不能被接受?

　　而有效愿景拥有这些特征：其一，是可以想像的：一幅未来模样的图像;其二，是期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司利害相关者的长期利益;其三，是可行的：包含切合实际、可能达成的目标;其四，有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则;其五，有弹性：允许个别自主行动，以及因应环境变动做不同的回应;其六，是可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚。

　　第四步，沟通传播变革愿景，赢得共识。运用各种可能的媒介，持续传播新愿景及相关战略，同时领导团队成员以身作则改变员工行为。

　　第五步，授权员工行动。要消除人为障碍，修改破坏变革愿景的体制和结构，鼓励冒险和创新的想法、行动。

　　第六步，创造短期成效。需要有意识地取得阶段性的明显的绩效改善或成效，大张旗鼓地表扬、奖励有功人员。

　　第七步，巩固成果，推行更多变革。运用上升的改革信誉，改变所有不符合变革愿景的系统、结构和政策，然后招聘、提升或培养能够达成变革愿景的员工，最后以新方案、新主题给变革过程不断注入新活力。

　　第八步，深植变革于企业文化当中。不要在第七步之后止步，在变革成果巩固下来之前，一切都还没有结束。该企业要创造客户导向和结果导向的新绩效文化，明确指出新行为和组织成功间的关联，制定办法，确保领导人的培养和接班。

　　此外，针对几个关键点我还有一些建议。其一，换掉不合适的老人是必须的。企业要在明确“多换思想少换人，不换思想就换人”原则的基础上，妥善安置老人，可以让他们做顾问，鼓励提前退休或直接辞退，尽量降低阻力。然后，建立严格的考核、淘汰机制。

　　其二，如何解决激情问题?树立激动人心的变革愿景;帮助员工个人找到恰当的职业目标，激发他们的潜能;提拔使用有激情的人、年轻人;坚守公平、公正。

　　其三，把握什么是高素质的“活水”。他们是有激情、有梦想、有事业心的人，是有成功变革经验的人，是有强大领导力或者影响力的人，是有自己专长的人。


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