随着组织规模的扩大，组织文化会不可避免地朝着束缚创新的方向发展。它们会变得更加正式，自发性情况越来越少，人人畏惧冒险。

　　因此，有人提出，无论大型组织如何调整策略和体系，其成为变革型创新者的努力都会失败，因为它无法摆脱“大公司文化”。

　　大企业创新文化固然很少见，但肯定也不至于与创新背道而驰。组织创新文化和组织的其他一切要素一样，都是人类的创造物。因此，我们可以通过管理之手塑造它们。既然如此，就让我们来探讨一下，创新文化有何特征。

　　容忍失败：创新需要我们对不确定的未知领域进行探索，因此，把容忍失败视作创新文化的一个重要特征也就不足为奇了。

　　乐于实验：实验是学习的载体，因此对创新有至关重要的影响。

　　心理安全感：心理安全感是一种让人们敢于坦诚公开地谈论问题而不担心被报复的组织氛围。

　　合作：运作良好的创新系统不仅需要信息和输入，还要对各种贡献来源的付出进行重要整合。

　　扁平化：通过一张组织结构图，你可以很好地了解一家公司的扁平化结构，却鲜少触及其文化方面的扁平化——人们如何不在意职位行事和互动。

　　相比于分层制组织，扁平化组织往往能够利用更广泛人群的知识、专业技能和观点，从而为创新带来更丰富多样的想法。

　　创新文化还有更艰涩的一面，虽然不那么美好，但却是对那些更令人愉悦的做法的重要补充。就好比“冰淇淋”只有在鳕鱼肝油里浸过才有益健康，创新文化由多组看似矛盾的做法构成。不过，这种矛盾正是维持微妙平衡所需要的。

　　一、容忍失败但不容忍无能 创新型组织给员工设置了极高的绩效标准。它们招募能找到的最优人才，并要求他们表现出高水平。达不到期望值的人要么被解雇，要么被转移到更适合其技能的角色中。史蒂夫·乔布斯就因为解雇他认为达不到任务要求的苹果员工而声名狼藉。在亚马逊，员工按强制曲线排名，位于分布曲线底端的员工将被剔除。

　　但是，要是你不相信自己拥有“A 级团队”，你也就无法确定这种失败是在深思熟虑后采取的冒险行动，抑或仅仅是出于草率执行。

　　二、乐于实验但纪律严明 乐于实验并不是说像某些三流抽象派画家那样在画布上随意图画，“画成什么是什么”。实验导向型组织——就像真正有成就的抽象派画家(以及其他艺术家和科学家)那样——具有严格的实验纪律。它们以学习价值为基础，谨慎挑选实验;精心设计实验，让其产生相较成本尽可能多的信息;把控实验成本，尤其是在实验探索的最早阶段，越便宜、周期越短越好。他们直面实验结果，而这可能意味着终止一个曾经很有前景的项目，或对其进行重大转向。

　　纪律意味着事先了解清楚推进、修改或终止某个想法的标准，纪律能够提高决策速度。如果在终止失败项目时能够做到有条不紊、有理有据，那么尝试新事物的风险就会降低。

　　三、具备心理安全感但极其坦诚 自由无忧地说出自己的想法，这样的感觉我们都喜欢——我们都希望被倾听——然而，心理安全感是双向的。如果我可以安全地批评你的想法，那么你批评我的想法也必须是安全的。大多数人都更乐于给予而非接受批评。我亲身体会过强势犀利的反馈带来的“欢乐”。过去30年来，作为学者，我在许多研讨会和学术会议上展示过自己的研究。这些场合的准则就是，让观众挖掘展示中的漏洞，质疑研究数据、方法、逻辑和结论就是他们的任务。

　　在创新方面，前一种类型的组织每每都能胜过后一种类型的组织，后者混淆了“礼貌”“友善”和尊重之间的区别。对人坦诚和高度尊重个人，这两者并不矛盾。

　　四、合作但承担个人责任

　　好的团队合作且具有集体责任感。“我们荣辱与共。”但是，集体责任感并不妨碍人们承担个人责任。合作与共识不同。获得大量参与者的帮助和投入是合作，而且如前所述，它对创新意义非凡。但快速决策对创新也很重要。从速度的角度出发，没有什么比共识决策更糟糕了，尤其是在遇到复杂问题、各种观点严重偏离正确道路的情况下。当然，共识能够鼓舞人心。发现一些同事和自己持有同样观点，这是件好事，它让执行变得更加容易——不需要向怀疑事实的人“推销”自己的观点。

　　五、扁平化但兼具强大领导力 无层级结构不等于缺乏有力领导。矛盾的是，扁平化组织比分层制组织更需要强大的领导力。

　　强有力的项目负责人(不是协调员或项目经理)设定优先级、明确目标、确保团队获得所需资源(人力和资金)，从而为获得授权的团队奠定基础。

　　创新文化营造的并不总是令人愉快的工作环境，它需要一些强效的苦口良药，它不适合所有人。决定培养组织的创新文化之前，你要确保自己理解它的各种实际情况，并且思考你和你的组织是否愿意在吃冰淇淋时加上适量鱼肝油!

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