在销售体系中，思想常常是一脉相承的。销售对客户表现出自我为中心的意识，而销售管理，则是管理层对销售人员表现出自我为中心：管理层做事的角度更多的是考虑自己方便，而不是如何更好的服务销售人员与客户。

　　低效率的销售模式之一：就是色狼式销售。与之对应，企业管理层也常常是色狼式管理：不管你有什么问题，反正我就是要业绩。而且美其名曰“没有任何借口”。

　　销售在日常工作中面临各种各样的问题，很多都是来自于销售体系的，但销售管理者经常把压力转移到一线销售个体头上。

　　大多数企业销售管理的缺陷，在于重控制而轻服务。例如企业的销售管理制度、流程与工具，常常是为了管理层“管理方便”而弄出来的，最简单的...各种销售工作报告，经常有销售觉得“案头工作真是烦”，很大原因是本身设计的时候，就很少考虑到如何更好的支持一线销售人员。

　　在色狼式销售体系里，高质量的销售人员本质上是淘汰出来的，而不是培养出来的。企业通常是将销售扔到海里，看谁能活着出来。这种做法导致了一个问题，就是销售对企业的忠诚度低，毕竟“成长”是职业人的关键需求之一，而淘汰式的管理，员工成功升级的概率很低。

　　说到这里，有必要区分两种类型的管理方式：基于增长的管理和基于成长的管理。

　　所谓基于增长的管理，就是如果10个面谈能产生1个订单，那么接下来推动员工达成15个面谈，就可以提升50%的销售额;

　　而所谓基于成长的管理，是今天如果10个面谈能产生1个订单，分析如何让10个面谈产生2个订单，也就是将转化率提高1倍。

　　这两种方式都可以带来业绩的提升，往往在企业中都会使用。但前者更关注的是用数量推动业绩，而后者关注的是用能力成长和质量推动业绩。后者能够给企业和销售人员带来更加本质的变化。但遗憾的是，企业往往在做的和能做的，重点都是在前者。

　　在企业管理中，我们是没法直接控制结果的，而是通过高质量的过程，实现高质量的结果。而以自我为中心的销售体系，在专业化产品与服务领域，导致的常见结果，就是销售过程的可控性很差，这样也就谈不上把控结果。

　　为什么会出现销售过程可控性差的问题呢?

　　销售过程是企业与客户之间的交流，是一种人与人的互动。过程可控的前提，是客户会按照企业预先设计的路径行事。换句话说，需要客户的配合。

　　但现实是，由于企业销售体系经常是从自我出发的，并不符合客户的心理，自然的在执行过程中就会遇到客户的反弹，那么…预期的流程也就执行不下去了。

　　即使在企业内部员工的管理中，也会遇到这种问题。但至少公司对内部员工的约束力要比对客户大很多，因此强力推动还有些办法。但面对有主动权的客户，蛮干的结果常常是激发更大的反弹。

　　鉴于即使是将销售过程精细到了脚趾，也会出现客户不配合执行不下去的情况，企业干脆就大而化之的进行销售过程管理了。也就是只有一个大的框架，而缺乏对于执行细节的指导和支持。比较常见的，就是销售管理的重点放在了电话量、咨询量、演示量这些粗糙的数据上，却很难从最基本的销售行为，例如：具体怎么调研客户需求、如何诊断客户问题、怎么做销售阐述这些细节上把控销售质量。但具体到每一个单子每一个客户，正是这些企业难于掌控的细节决定了成败。

　　销售过程的可控性差，不能给销售人员强有力的指导与支持，意味着企业更多的要依赖于销售人员的个人能力去战斗，除了一些已经很出色的人可以用自己的能力拿单，大多数人的销售效率本来就低，在财务上导致的结果，就是企业销售人均创造的利润低。

　　销售专业化的产品与服务，需要高素质的知识型员工，毕竟知识是专业服务的基础。销售人均创造利润低，对于专业化产品与服务企业来讲，是一个危险的信号：企业很难给销售人员高报酬，这样就难于招聘、保留高素质的知识型人才。

　　反过来，招进来的人素质差的话，培养起来更为困难，成交也不容易，又会继续拖低人均创造利润，恶性循环。而且…素质低的销售人员，对于公司的专业化形象与品牌，会造成巨大的损害。

　　销售过程的可控性差效率低，给企业带来的另外一个后果，就是扩张困难。一旦想要扩大销售规模招聘更多的销售人员，马上销售质量大幅度下降：因为当规模小的时候，企业中高质量的销售人员数量(可能是长期逐渐积累的结果，以及外部招聘的精英)还是足以维持。但盘子铺大了，培养体系和过程管理跟不上，员工质量问题就暴露的很明显了。要规模还是要品牌，就成为了两难。

　　传统销售体系的根本问题，是以自我为中心，不符合客户的需求，因此造成了频繁的客户抗拒。

　　由于这种思维的影响，在企业和销售人员心目中，对一流销售的印象常常是“坚韧的毅力”、“面对频繁的客户拒绝坚持不懈”、“关键时刻说服客户力挽狂澜”。典型的硬汉风格。

　　但如果你以这类销售作为模范，可能忽略了更高的水准。

　　魏文王请教名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?”

　　扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

　　文王再问：“那么为什么你最出名呢?”

　　扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

　　真正顶级的企业与选手，他们的工作往往不会给你留下深刻的印象。因为他们善于事前就化问题于无形，反而不容易出现那种轰轰烈烈的场面。

　　在销售领域，绝大多数轰轰烈烈的场景，都是因为“客户拒绝”而起。所以人们津津乐道的，也常常是“客户频频拒绝但依然坚持不懈”、“局面不利最终说服客户”的戏剧场景。

　　如果你希望做到顶级，真正关键的问题不是“克服客户抗拒”，而是“消除客户抗拒于无形”。

　　这就是面对关键问题的两种思路：一种是克服问题，一种是根除问题。

　　例如人们在研究如何提升船的速度时，发现水的阻力是关键因素。克服问题的思路，是改进船的体型，从而减少水的阻力。而气垫船，则是根除问题的思路：通过在船体底部产生一层高压气体，将船与水分离，从而根除掉水阻力这个头号障碍。因此速度上有了革命性的突破。

　　如果用这种观点，来看待企业在提升销售效率方面的努力，你会发现绝大多数企业，尽管投入了大量的精力与资源，但本质上还是在克服问题，因此突破有限。

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