你遇到过公司内部跨部门的推诿和扯皮事件么？
你见过过打了一圈电话还是无法解决问题的情形么？
你有时候发现有些跨部门的问题像拦路虎一样的挡着你么？
你遇到过跨部门的同事一起开会，不仅跨部门问题没有得到解决，反而造成更加严重的隔阂么？
你是否一直在寻找化解跨部门沟通的工具和方法呢？
基于行动学习设计的跨部门沟通课程将应用行动学习的方法和工具，帮助你化解部门间的隔阂，解决部门的推诿和扯皮事件，应用有效的会议模式开展高效会议，实现跨部门高效沟通。
在跨部门沟通中，我们梳理了跨部门沟通的四个步骤：澄清概念——问题寻因——方案构建——系统应用。
澄清概念——重新定义跨部门沟通的概念和问题
沟通课程根据层级定义，我们一般设定为五个层级：执行层的沟通课程：《聆听的技术》；基层管理者的沟通课程：《有效表达和传导技术》；中层管理者的沟通课程：《有效的跨部门沟通》；高层管理者的沟通课程：《高管影响力》；决策层的沟通课程：《公共关系和组织沟通》。
因此跨部门沟通这个行动学习式课程主要定位是中层管理者，跨部门沟通这个课程主要解决的是目标问题、利益问题、心态问题、技能问题等相关要素，这些都是中层管理者经常遇到的障碍之一。
问题寻因——问题背后的问题有哪些？
在明确问题后，是什么导致了跨部门沟通的问题，我们开始针对问题来分析原因，问题背后的问题（原因）是什么，哪些关键的原因导致了问题的发生。再分析问题背后的原因，我们会采取多种方法来分析：例如因素分析法，问题树逻辑法，团队列名法，在罗列出所有的原因后，我们将通过打点法来聚焦跨部门沟通中重要、核心的原因。
在问题背后的问题分析时，很多团队成员会用惯性思维来武断的下判断是某些原因，或者用虚泛词（无法描述清楚）来定义原因，因此，无法聚焦到重要、核心的原因，无法分析真实的原因，这对问题的解决会带来很大的挑战。
在分析完原因后，我们将针对重要原因应用系统思考法画出系统图，分析原因之间的关系，以便更好的解决问题。
方案构建——如何构建跨部门沟通的解决方案？
在选定出重要的原因后，就消除出现的原因（即问题背后的问题），这是团队心智模式转换（另有称范式转换）的阶段，将运用团队共创法、水平思考法、力场分析法等方法来聚焦问题的解决方案。
例如，在我们的跨部门沟通课程培训中，有学员提出，跨部门沟通中，管理者不会换位思考，缺乏大局观，具体行为：某公司正在对经销商进行变革，销售部门王经理在经过艰苦卓绝的努力后，终于谈成了一个200万（提成近15万）的大单，所有的细节在谈妥后，业务合同开始走流程，当流程流到市场部时，被打回来了。市场部提出要将订单转移给经销商，他们给出的理由是：当前公司正好在对销售模式进行变革，由原来直接对终端客户服务转型为对经销商、代理商服务，由代理商、经销商直接服务客户，而这次的订单，经销商也跟进过，只是没有谈成，正好在变革时期，需要对外传递强有力的信号和信心，正好这个单可以作为一个变革后的第一张牌，但是王经理却不答应，他辛辛苦苦攻下来的客户转眼间就要拱手与人，心有不甘。
针对这个问题，如何解决？在该公司的行动学习小组研讨后，他们给出以下解决方案：
1、先听王经理的想法，针对其想法做出正确、正面的回应；
2、再从公司的大局、变革的要求等方面对王经理做思想工作；
3、对王经理的销售订单给予一定额度的奖励，可以以多种方式来进行，例如，现金、旅游、记功、颁发荣誉证书等方面；
4、马上建立完善关于销售订单管理的制度，将变革的行为用制度规范下来。
系统应用——建立跨部门沟通的系统
在解决完企业内的一个个跨部门沟通的问题后，行动学习小组在回顾总结时，开始反思，如何构建企业内部的跨部门沟通系统，在接触多个企业的跨部门沟通的行动学习中，他们基本上将行动学习系统构建分为四个步骤：第一步：开场导入；第二步：问题解析；第三步：创造成果；第四步：行动评估。
在树立好跨部门沟通的步骤和流程后，将通过工具和表单的建立进行固化和分享，例如有些企业建立了《组织跨部门沟通机制》，有些企业制定了《跨部门沟通制度》，有些企业设计了《跨部门沟通清单》，有些企业则在组织内添加了跨部门沟通的绩效指标。
课程目标
1、描述组织运作的障碍；
2、掌握跨部门沟通的关键技巧与方法；
3、减少冲突，增强跨部门间的沟通与协调；
4、梳理跨部门沟通的流程和方法；
5、应用、演示高效的跨部门沟通工具。
